Une palette très large de méthodes ont été créés dans la gestion des ressources humaines, de la très bonne à la plus mauvaise. Parmi les plus mauvaises (selon moi), il y a le Stack Ranking. Amazon applique cette méthode et cela se fait savoir dans les journaux. Parlons un peu de cette méthode !

C’est quoi le Stack Ranking ?

Ce nom ne vous évoque probablement pas grand chose, heureusement, la pratique est encore très occasionnelle dans les entreprises françaises. Le Stack Ranking ou Forced Ranking est une méthode dévaluation et de classement des employés.

La particularité de ce classement ? Ce sont les employés qui notent les autres employés.

L’objectif ? Obtenir un classement où les 10% d’employés au-dessus de la pile (the stack) sont ceux qui pourront obtenir des gratifications (ex : primes) et les 10% au-dessous de la pile se verront… licenciés ! Donc, mieux vaut ne pas être au-dessous de la pile et mieux vaut être copain avec les collègues. Au final, cela permet d’embaucher de nouveaux collaborateurs et de pousser les collaborateurs à bien travailler afin de ne pas être dans les 10% inférieurs.

Attention, les chiffres de 10% ne sont pas figés dans la méthode, ceux-ci peut-être modifiés en 20%, ou définis par niveaux (excellents, très bons, bons, moyens, etc…).

Cette méthode a été inventée par Jack Welch, ancien PDG de General Electric et homme récompensé pour ces compétences managériales.

Faire du Stack Ranking ? Oui, mais pourquoi ?

Il n’est pas surprenant que des entreprises appliquent cette méthode. Sur le papier, c’est génial ! Il suffit de retirer chaque année les 10% plus mauvais employés de l’entreprise, afin de recruter des employés tous frais. Parmi ceux-ci, certains seront très bons et pourront remplacer certains employés « moyens ». Ainsi, avec le temps, l’entreprise sera faite que de « supers » travailleurs.

En plus de cela, ce ne sont pas les responsables qui vont choisir qui il faut virer, ce sont les employés eux-mêmes ! Les responsables seront totalement déchargés de la lourdeur de faire un choix.

Mais alors, pourquoi cette méthode est-elle décriée par certains employés ?

Voilà ce qui se passe dans la tête des collaborateurs :

  • Les employés ne cherchent pas à être bons dans leur emploi, ils cherchent à éviter de le perdre. Pour certains employés, la menace de se faire licencier peut-être constante. Certains arriveront à y échapper une année, mais l’année d’après ? Ceux qui sont au-dessus des autres sont soulagés de cette menace, mais si l’un d’eux passe responsable d’un service, il peut être en danger de licenciement s’il est moins bon que les autres responsables… Ici, nous sommes dans la peur, cela dépasse le stress.
  • Quel climat entre les employés lorsqu’il y a une forme de compétition ? Ici la compétition n’est pas juste de gagner la première place, elle est de ne pas se faire licencier à terme. Aiderez-vous un collègue si vous êtes tous les deux proches des 10% à licencier ? Vous aidera-t-il ? Serez-vous suspicieux ?
  • Quel climat quand on sait que ce sont vos collègues qui vous notent ? Vous avez du mal avec un collègue, mais si vous lui dites ses 4 vérités il risque d’en parler aux autres et peut-être que vous serez mal évalués ? Peut-être pas, mais dans la tête de certains employés c’est exactement ce dont ils craignent.
  • Si vous risquez d’être licencié(e), ne seriez vous pas tenté de tricher dans votre travail ? Comment allez-vous gérer cela ?

Et quelles conséquences dans les résultats de l’entreprise ?

  • Certains employés prennent des « raccourcis » peu sécurisants pour l’entreprise (en sécurité, dans l’analyse de chiffres, dans la vérification, etc…).
  • Certains employés prennent des risques financiers ou de sécurité.
  • Certains employés sautent des étapes dans la qualité.
  • Certains employés décalent leurs mauvais résultats au mois suivant pour être sûrs d’être dans les 10%.

Je ne parle que des conséquences pour l’entreprise et dans la tête des personnes, mais on pourrait parler des problèmes de santé que cela peut occasionner.

Alors, que faire ?

Le renforcement positif a de biens meilleurs effets sur les individus et de résultats qu’un management par la peur.

Rendre les responsables … responsables !

Ce sont aux managers de s’assurer que les employés réalisent bien leurs tâches, pas aux autres employés. La valeur d’un responsable est déterminée par sa capacité à accompagner les employés à donner le meilleur d’eux. Si l’employé n’y arrive pas, c’est le manager qui a échoué (et non l’employé).

Focaliser sur les objectifs et s’assurer que chacun peut les atteindre

Il faut définir des critères de performance pour chaque employé, à hauteur de ses compétences. Il ne faut pas traiter les employés en masse, mais individuellement. Quand on fait un classement, les employés se focalisent sur le classement. Mais lorsque l’on ne met que des objectifs individuels, les employés se focalisent sur ses objectifs. Surtout si ceux-ci sont atteignables et qu’ils bénéficient d’une récompense pour leurs efforts.

Sautez sur les occasions

Si vous voyez un employé réaliser un comportement qui va dans le sens de ses objectifs, renforcez ce comportement.

Voyez moins grand au départ

Essayez de scinder votre objectif final en plusieurs, plus facilement atteignables. Cela occasionnera plus de renforcement positif dans la réalisation de la tâche. Plus il y a eu de renforcement, plus on veut en avoir et plus vite on essaye d’atteindre les renforçateurs (ici l’atteinte des objectifs). L’objectif final sera atteint !

Mettez en place un système de paye sur la performance

Il s’agit ici de rémunérer les employés au rendement ainsi qu’au profit. C’est-à-dire de répartir un pourcentage des bénéfices de l’entreprise, mais en tenant compte de l’effort de chacun. Ainsi, tout le monde a le sentiment de pouvoir toucher une prime et chacun a une idée des efforts nécessaire pour l’obtenir.

Voici l’article sur Amazon qui m’a poussé à écrire cette note :

http://pro.clubic.com/entreprises/amazon/actualite-776530-employes-travail-amazon.html